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【央行統(tǒng)計(jì)稱2014年末房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸余額5.63萬(wàn)億】
發(fā)布日期：2019-07-02
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質(zhì)量和效率“雙重大山”令中國(guó)制造企業(yè)步履維艱、危機(jī)四伏。
攻克制造業(yè)質(zhì)量難題，日本用了十年時(shí)間，韓國(guó)用了二十年時(shí)間，而中國(guó)近三十年時(shí)間，質(zhì)量仍是制造業(yè)的“痛”，“中國(guó)制造”一度成為“粗制濫造”“劣質(zhì)產(chǎn)品”的代名詞。 提到效率，以家具行業(yè)為例，德國(guó)企業(yè)是中國(guó)企業(yè)的10倍。而飼料行業(yè)，韓國(guó)企業(yè)是中國(guó)企業(yè)的23倍。 僅從以上兩項(xiàng)指標(biāo)的比較，中國(guó)這個(gè)“世界工廠”實(shí)在讓人產(chǎn)生不了一點(diǎn)自豪感，相反，讓人憑添許多沉重和悲哀。 正是“工業(yè)精神”普遍缺失，才導(dǎo)致中國(guó)制造業(yè)深陷險(xiǎn)境。 回首30年，諸多企業(yè)的繁榮所遵循的都是“商人精神”。在創(chuàng)立之初就沒(méi)有精心的企業(yè)設(shè)計(jì)，老板們只是為了掙錢(qián)而創(chuàng)辦企業(yè)。出于快速掙錢(qián)的動(dòng)機(jī)，他們當(dāng)然不可能精心設(shè)計(jì)和雕琢企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理模式。他們急功近利，盲目擴(kuò)張，以數(shù)量換取鈔票，犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，也延緩了企業(yè)技術(shù)升級(jí)的道路。他們把自己在生意場(chǎng)上積累的人際交往的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)文化，草草拿來(lái)用在企業(yè)管理上，大搞人情化，最終封閉了企業(yè)管理創(chuàng)新的大門(mén)。時(shí)下一個(gè)現(xiàn)象值得高度關(guān)注，就是“制造業(yè)逃離”。 許多工廠老板將資金轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)和其它非制造業(yè)。無(wú)法脫身的老板苦苦掙扎，后悔這輩子辦了個(gè)工廠。 絕大多數(shù)富二代對(duì)父輩用命換來(lái)的工廠并非心甘情愿繼承。在他們這些喝過(guò)洋墨水的人眼里，中國(guó)的中小工廠簡(jiǎn)直就該關(guān)門(mén)。 工廠的員工更是如此，一些人一邊干活一邊想著跳槽，管得松就多干幾天，管得嚴(yán)厲隨時(shí)炒老板魷魚(yú)。而相當(dāng)一部分員工早已厭倦工廠這種沒(méi)完沒(méi)了趕貨、打“疲勞戰(zhàn)”、“消耗戰(zhàn)”的生活，他們即便留在珠三角、長(zhǎng)三角，寧愿做保安、賣(mài)保險(xiǎn)也不愿再進(jìn)工廠大門(mén)，“用工荒”的實(shí)質(zhì)是勞動(dòng)力對(duì)工廠的拋棄。 如此下去，曾經(jīng)喧囂的工業(yè)區(qū)將出現(xiàn)“人去廠空，老板下崗”的景象。中國(guó)的“世界工廠”交椅還能坐多久？ 出路只有一條：重塑“工業(yè)精神”。 對(duì)于中國(guó)制造業(yè)來(lái)講，在回歸“工業(yè)精神”，實(shí)現(xiàn)由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型中的道路可謂充滿艱難曲折。 首先要轉(zhuǎn)變辦企業(yè)的理念。 要從“商人精神”轉(zhuǎn)為“工匠精神”。所謂“工匠精神”正是“工業(yè)精神”在制造業(yè)的具體體現(xiàn)，其核心是：熱愛(ài)所做的事情，勝過(guò)愛(ài)這些事帶來(lái)的錢(qián)。 象雅瑪哈這樣的企業(yè)就非常懂得“熱愛(ài)”的價(jià)值。讓一個(gè)老工人一干就是幾十年，因?yàn)樗呀?jīng)干了幾十年了，他做的時(shí)候一點(diǎn)也不覺(jué)得在打工，在掙錢(qián)。而是在干一個(gè)他幾十年都喜歡的事。這種對(duì)事情的熱愛(ài)、專注傳染給周圍的人，使大家都充滿對(duì)所做事情的熱愛(ài)。日本式的管理有一個(gè)絕招：把一種熱愛(ài)的精神代代相傳。 中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)家、經(jīng)理人正面臨挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型：未來(lái)制造型企業(yè)的主角將是工匠型企業(yè)家，而不是商人型企業(yè)家。 其次，認(rèn)清所處的發(fā)展階段，尋找適合自身發(fā)展的道路。 風(fēng)霏全球的“精益生產(chǎn)”管理模式也是在“工匠精神”下誕生的。 豐田佐吉是豐田創(chuàng)始人，他本人就是一個(gè)工匠、一個(gè)研究狂人。他研究發(fā)明的織布機(jī)對(duì)現(xiàn)在的紡織行業(yè)影響?yīng)q在。豐田佐吉的兒子豐田喜一郎是一個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)迷”。豐田佐吉的孫子豐田英二是個(gè)工作方式的研究狂，他研究如何才能降低庫(kù)存、降低成本。三代研究狂造就了豐田帝國(guó)。“精益管理”就是由豐田英二和廠長(zhǎng)大野奈一共同搞出來(lái)的。當(dāng)初豐田上汽車項(xiàng)目的時(shí)候，美國(guó)的汽車已遙遙領(lǐng)先。怎么超過(guò)美國(guó)呢？那個(gè)時(shí)候已經(jīng)有生產(chǎn)線了，也就是說(shuō)，大批量生產(chǎn)已經(jīng)讓美國(guó)在價(jià)格和技術(shù)上占盡優(yōu)勢(shì)。他們另辟溪徑，從零庫(kù)存和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)切入，迫使豐田最終研發(fā)出后來(lái)為其帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)收益并世界流行的“精益管理模式”（又稱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式）。 中國(guó)正在走日本走過(guò)的工業(yè)化之路。在引進(jìn)日本先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和管理模式的同時(shí)，更重要的是學(xué)習(xí)日本中小工廠的“工匠精神”。 中國(guó)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型路上，要克服“三痛”。 一是利益之痛。 做百年基業(yè)，就要從長(zhǎng)計(jì)議，放棄短期利益獲取穩(wěn)定、持續(xù)的長(zhǎng)期利益。這對(duì)于老板的確是一道必須突破的關(guān)口。 二是習(xí)慣之痛。 擯棄浮躁、急功近利心態(tài)，回到研究工廠的事情上，對(duì)許多游走于市場(chǎng)、客戶之間的老板來(lái)說(shuō)，不僅是個(gè)理念問(wèn)題，更是個(gè)習(xí)慣問(wèn)題。老板要靜下心來(lái)，帶領(lǐng)企業(yè)的人研究生產(chǎn)、研究管理、研究創(chuàng)新。要從瀟灑優(yōu)雅的高爾夫球場(chǎng)回歸到枯燥、單調(diào)的工廠生活。 三是變革之痛。 變革創(chuàng)新必然會(huì)遇到重重困難，甚至?xí)绊懫髽I(yè)眼前業(yè)績(jī)。只有堅(jiān)定信念，百折不撓，才能達(dá)成目標(biāo)，完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。 當(dāng)下，企業(yè)面臨的處境比2008年金融危機(jī)來(lái)臨還要艱難。我們?cè)诟袊@工廠難辦的同時(shí)，也看到了一批批企業(yè)在逆境中奮進(jìn)，練內(nèi)功，求生存，走出了一條健康發(fā)展的道路。 免責(zé)聲明：本文信息來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)，廣州德馬格對(duì)此不承擔(dān)任何法律責(zé)任。 [ 關(guān)閉窗口] [ 打印本頁(yè) ]
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